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关于做工程项目的困扰,大家赶紧来支招。
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目前公司工程项目开展得比较多,而且同时要结项和等待客户验收的项目也很多。麻烦事就出来了。

1、做开发的程序员12人,中心3人,终端9人。

2、6个项目近期同时要验收,工程人员能力太差,验收期间必须研发人员蹲点陪同(一般一个项目1至2人)。

3、每个项目间业务不同,没有规律可循,故没法统一化或者做成可配置系统(目前是现有管理者这么说,我倒没具体去推敲过)。

基于以上情况,出现如下问题:

1、老是在招开发人员,感觉总是不够。

2、如果把整个工期划为100份,其中开发人员写代码的时间只有20%,其他的都是去陪工程了,或者现场开发或者和客户聊需求了(市场和售前收集的需求基本可以忽略,oh shit~)。

3、我细想了下,应该有些系统框架或者模块可以提炼,供团队使用而不是重复的制造轮子(当然,做工程项目的程序员都有个特点就是爱用自己的,比较排外)。那么就剩下业务这块了,真的没有统一的可能吗?真的没有规律有寻吗?真的不能做成可配置系统吗?

各位,有搞工程的开发人员或者管理者们赶紧支支招吧。这个蛮头疼的。

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汉克斯
发帖于5年前 1回/173阅
共有1个答案 最后回答: 5年前

哈。非常理解非常理解。小调整没办法折腾。偏技术型的工程化开发,就是有你所说的毛病。根结在于客户需求往往和开发之间距离太近。所以有时开发工程师得当半个客户经理。如果你觉得我说的是对的。那么你可以考虑下我下面的意见。

1、项目经理,咨询经理,方案经理还是要和开发人员分割。

2、虽然上面三个经理也是可以开发的,但是要从开发中剥离出来,更多的在规划而不是代码上。

3、公司内部代码要有设计规范要求。否则开发者和规划者会存在脱节。

4、尽量把项目流程细分。不要一个项目经理多角色蹲一个项目。尽可能一个项目多人多角色,每个人介入不同项目。将每个人的角色尽可能压窄,做熟练,并固定。

当然上面也会带来新的管理矛盾。就是项目组人员的协同问题。原先一个人的事情,分三个人做必然有协同成本。这个就看你的内功了。不单单是公司内部规范的问题。人与人的事情,很多时候是要用感情的。不是用皮鞭的。

说实话,你的位置应该不要介入项目,而是在揉,揉资源,揉矛盾,揉人际。

--- 共有 7 条评论 ---
中山野鬼回复 @汉克斯 : 养老也不错。另外把责任分分清楚,别公司制度导致的损失让你一个背。哈。 5年前 回复
汉克斯回复 @中山野鬼 : 是啊,所以我就一天看看书,睡睡觉,吃吃饭,喝喝酒,拿拿工资。哈哈 5年前 回复
中山野鬼回复 @汉克斯 : 那就没辙了。看来你那管理模式上也是混乱的很,而且你也颠覆不了。哈。团队行为习惯已经在那了。 5年前 回复
汉克斯回复 @中山野鬼 : 说到底就是个团队配合问题了,现在就是工程实施的这块的人像把工作量加给写软件系统的,让开发人员在家写好了再到现场也随便装完,调完。所以这个我算是没辙了。 5年前 回复
中山野鬼回复 @汉克斯 : 经常开会,相互培训,集体给出符合你们团队的角色之间业务流程传递的规范是非常重要的。这个真不是一个静态的规章制度能解决的。 5年前 回复
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