OSC 大咖说 | 专访京东金融副总裁丁晓强: 从一线程序员到霸道总裁,这些内功必须修炼

花仲马 发布于 2016/04/26 09:24
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这是一位曾经的技术人员,如今却是知名企业副总裁分享的内容。从2000年大学毕业,他以技术入世,后来初涉管理,在遭遇瓶颈时也打过退堂鼓,最终转念,开始学习如何带团队,十几年摸爬滚打一步步登上山巅。他就是京东金融的副总裁,今天分享的大咖——丁晓强。

在丁晓强看来,很多程序员在面临职业规划的时候都曾经考虑过做管理,在他过往带领团队的实践来看,实际上并不是所有人都适合做管理,如果一个技术人员不能理解技术和管理是两个完全不同领域的话,这样的技术人员转管理岗位的风险是很大的。不过随着职位的不断提升,技术人员的工作中又必然会增加不少管理职责,甚至因为工作的需要,他们需要转型为全职管理人员。他们渴望了解如何顺利地从一名技术人才转变为管理骨干。

借此,丁总分享了他个人对技术管理、对自己所在的互联网行业的看法。以下是对丁晓强的采访实录。

一、对于程序员的个人发展方向以及团队管理的经验分享

Q:请您简单回顾以下您的工作经历。
A:2000年从中国科学院自然地理专业硕士毕业,毕业后第一份工作是进了与本专业不相干的亚信科技做互联网骨干网建设,亚信科技是一家有着浓厚工程师文化的企业,在亚信科技2年半的工作中打下关于互联网技术的基础,更重要的是在这里学会了学习互联网技术的方法和学习渠道。在第二家公司,是以技术专家的身份进去的,但短短3个月后因为业务发展需要让我走上了管理岗位,从零开始组建和建设团队,一边干一边摸索着带领30人左右的两级团队,兄弟式的管理方式在两年后让我深深的感受到身为管理者的痛苦;带着宁可做工程师也不做管理者的心态进入摩托罗拉做高级工程师,但是进入摩托罗拉不久后,业务需要还是需要我去带领一个团队。这种情况下自己开始转念,开始思考管理者的价值以及如何做管理、带团队。在读博士还是读MBA之间犹豫了2年,,最后决定读MBA,2008年考上了清华MBA。这时候,朋友推荐我去支付宝从事系统运维的团队管理工作,我开始了一边在杭州工作,一边每周回北京上课和照顾家人的节奏,如此工作了3年半的时间。在支付宝,一边要满足阿里巴巴对管理者的众多要求,一边去实践MBA课堂学习的管理体系和理论,这3年多的时间对自己的管理体系的完善和学习很大提升; 

Q:在自己从技术到管理的转型中,是如何看待这种不同角色间的差异?
A:技术人员虽然做的是创造性的工作,但有时候会落入日常比较重复的工作。这一点技术人员一定要注意,如果你在做类似重复性工作时,你应该寻求用不重复的方法去改变,这可以看作是管理工作目标的萌芽。我过往的工作中,很少做重复性的工作,即使遇到重复性的工作也会用创新的方式去完成。我其实不是程序员出生,虽然大学和研究生也写过不少项目的程序,但毕业后并没有进入商业性公司写过商业程序,但我的工作一直围绕计算机系统的设计和部署实施来进行。简单来说,我对系统编码和实现的工作内容很熟悉,也具备技术体系和基本知识与技术人员沟通与讨论。在这种沟通中,我经常发现技术人员很容易进入只知其一不知全局的状态,更不知道自己在为何努力的问题。而解决类似问题的能力恰恰是一个技术人员向技术管理转变时必备的能力,而且可以看作这是最重要的一个门槛。
回顾我从做技术本身到后面的技术管理的过程,感受最深的是,技术人员不管是什么职业方向,从研发、测试到运维,只要你有心努力,注意到那些点点滴滴,你就有机会转变为技术管理人员。当一个技术人员在把自己的技术领域做到最好,自己用不同的工作方法改进和提升你原有工作的基础上,可以说你是某个领域的小牛或者大牛的时候,这时候就具备了转变为技术管理者的基础了。至于不同技术角色成长出来的技术管理人员之间的差异,技术管理岗位要求越是偏管理导向,越是需要对商业流程、业务体系比较清晰。

Q:您对程序员往管理层发展怎么看? 
A:首先要看想往管理层发展的目标是什么?为了管人?为了拥有决策权?还是为了带领团队做到个人做不到的成就?这些问题是一个技术人员的内心才能回答的问题,只有出自内心的想清楚为什么要做管理,这才有机会成为一个合格的技术管理者。但是多数技术人员希望做管理者的时候,往往只是随大流的说,我做了3年技术工作,我应该去做管理了,这样的技术人员往往不容易成为合格的技术管理者的。实际上,成为一个技术管理者远远比成为一个好的技术人员要艰难的多,技术管理者需要去领导和指挥团队,而指挥一个人比你指挥一台机器要难的多,更别说领导和指挥一个团队了。技术人员面对的系统和业务逻辑往往是确定的,或者是用确定的方法解决不确定性的问题,而这恰恰是与与管理工作的内容相悖的,管理人员需要考虑的是目标与结果的平衡,同样的方法在不同的人那里的效果可能大相径庭。而一个技术管理者需要经历这种思考逻辑的转变,往往一个技术管理者走到管理层的时候,自己是要主动舍弃技术思考的一些逻辑的。

Q:您在管理中是如何激励团队?让团队发挥最大效能?
A:激励团队最好的方法就是尽力满足员工的需求,技术人员的需求除了钱之外还有很多自己独特的要求。技术管理者一定要能够理解技术人员的需求,当你理解他的需求的时候,你的激励方式才可能是正确有效的。如何让团队发挥最大的效能,可以说回到如何评价一个技术管理者是否合格的问题了。大部分时候,并不是员工的能力不足,而是目标与员工能力不匹配,这种不匹配通常是因为工作的目标不清晰导致员工的能力不能充分发挥。管理者的本质,也是管理者最难的工作就是要能够帮助员工确定清晰的目标,并帮助员工提升能力来完成这些目标,这本身对于管理者来说就是一种考验。

Q:对于团队的要求?
A:只有让自己成为顶尖的人员,才可以让团队更好的成长,
学会用管理的角度去思考问题,这样带领团队有不一样的效果。初进支付宝运维部门的时候团队一共22个人,运维体系尚未成型,业务支持水平不满足业务发展需要,3年的时间一边建设一边培养团队,最终将运维团队扩展到从操作到架构,从基础设施到应用管理,从标准系统到核心定制化能力的包含运维技术、项目管理、系统架构、底层系统和工具开发等工种的160人的团队。在这个团队中大约有30%是招聘的应届生,让我们很开心的是这些应届生的成长非常出色。

Q:请给从业4、5年遇到瓶颈的技术人员一些建议?
A:回顾自己的职业生涯,刚入行的前18个月非常重要,那段时间打下的技术基础是我以后工作发展的底盘,同时需要建立自己对技术应用的业务理解能力,把握技术基础和业务理解能力的平衡,有很强业务理解能力的技术人员我是很看好的。当时,技术做到第三年的时候也遇到过瓶颈,当时的困惑并不是自己掌握的技术无用,而是觉得自己很难进入更深入的技术层次,而且在业务上希望自己能够看到更广阔的业务层面。在这种情况下,需要自己选好希望突破的技术和业务方向,并创造条件去学习和研究,在自己已经精通的内容基础上去争取希望扩展的技术和业务工作机会,并用对新的领域的技术和业务理解让别人相信自己是可以做好新的领域的时候,让对方看到你有努力,并有差不多70分以上能力的时候,那你的机会就很靠谱了。

Q:我们时常会看到许多“天才程序员”,您认为对程序员来说天赋重要吗?
A:这样来说,我认为100个程序员里,会有2个天才程序员;还有绝大多数,大概是80个左右是平凡或者一般优秀的程序员,有一小部分不能做程序员,不用勉强。举一个我自己的例子,我一直非常想学习建筑专业,大学的时候我的专业不是建筑专业而是相关的专业,当时有一门专业课是建筑概论,那是我本科唯一一门不逃课、每一份作业都做得非常认真的课程。我以十二分的投入,这门课最后才得了85分。老师最后对我的评价是“你做的非常努力,你也很有想法,但是你的天赋不够。”,看到这样的评价,那我也很释然的就放弃了那个方向。
我觉得每个人都有天赋,所以每个行业想要做到极致定然是需要那一小拨极具天赋的人的。自认为自己不是很有天赋的人,对目标和自己想要什么的努力是更重要的。所有的事情我会付出100%的努力,只要努力了我会坦然面对结果,但不用强求,如果不合适就可以放手,个人的情感投入并不能代表你的天赋。

二、结合互联网金融 畅谈技术竞争力

Q:系统软件的保密性与金融体系数据保密性有什么联系?
A:虽然是系统的保密性和数据的保密性是分离的,但是系统保密性很重要,所以一般金融行业的互联网公司的核心系统建设是不外包的,即使互联网金融业务有外包一般也都是驻场外包,而且外包的工作内容一定是自己的技术人员可以完全接手的。当一家企业把某类技术定义为核心能力的时候,那这相关的技术是一定不外包的。

Q:电商与金融平台相对外包的意义?
A:电商有很多业务流程是有商业机密的,电商公司花重金养技术团队,是因为技术团队可以为他们开发出有独特体验和业务流程的产品,而独特体验和业务流程的产品就是各家电商企业的竞争优势,这是众包做起来需要克服的问题。
对于我们来讲,一些平时认为是边缘系统的系统也可能成为我们的核心系统,诸如对于电商来说,知识系统也是核心系统,当知识系统成为业务里面无可替代的系统时,这个系统就是这家企业的竞争优势。而往往众包业务实现的时候,可能比较难以理解这些业务场景,会导致企业的独特需求不能得到有效满足。

Q:因为巨头的人才垄断,往往现在互联网公司面临的很大的问题就是技术的短板,你如何看待这个问题? 
A:人才垄断是确实存在的,在各个细分领域,巨头们都会建立自己的技术壁垒,相关专业的技术人才也会被这些巨头吸引,几乎大部分搜索相关的应届生都会被百度吸引过去。但这些巨头对人才流动还是比较宽容的,反而会促成围绕巨头周边的创业小氛围,因此这并不会造成创业公司的技术短板。我认为互联网创业,尤其是技术行业的创业一定要找到自己的定位和特色。一个创业项目可以不是全面覆盖,但是一定要深钻业务需求,这样也会具有竞争力。

Q:从您的角度看,互联网公司的人最大的竞争力在哪里呢?
A:在能力相当的情况下,传统公司与互联网公司的员工区别在于思维方式以及工作的投入度。雇3个人干5个人的活儿,发4个人的钱是互联网公司的作风,这样可以节省公司的人力投入,员工可以有更多的报酬;同时互联网公司往往通过员工持股计划跟员工分享业务成长的回报,因此互联网公司的业务发展方向也一定程度上帮助了员工的能力成长。我认为互联网的方法论以及互联网的工作体系仍在普及中,从行业的发展潮流来看,2015年的确是互联网与传统经济结合的起点,看上去现在已经有一些退潮,但实际上互联网与传统行业的结合会进入更深入、更有效的发展阶段。纯互联网业务方向的的创业会越来越难,或者换一句话说,纯互联网业务创业找到方向还是可以的,但想成为割据一方的互联网行业巨头机会会非常少。

三、寄语众包

Q:您对开源中国众包有什么建议?
A:众包是分享经济的一个模式,众包也拥有不错的发展机会,不过众包业务还需要突破一些关键点才可以爆发。软件行业的产出其实跟工艺品的生产很相近,程序员好比手艺人,每个手艺人做出的产品是有自己的风格的,而且不同手艺人的风格都不一样。手艺人是需要有工匠精神的,而工匠精神需要时间、资源的投入,手艺人自己的见识、能力、工艺水平都是要去衡量的。
众包首先需要解决的问题就是软件产出物的标准化衡量。在标准化的前提下,众包才有更多机会来发展。而真正的问题是,当所有人都去接触业务项目的众包时,谁能提供这些标准的基础,怎么评价程序员的编码水准、产出物设计等等内容。众包的业务发展,最好有一个平台,在这个平台上已经有基础模块,需要满足业务项目需求时,每个项目根据自己的业务需求在此基础上继续搭建就好。就好比在linux的内核基础上,不同的团队可以生成不同的发布版本一样。

Q:众包想要普及还面临什么问题?
A:需要有完善的软件产出物评价体系,同时对于发布众包业务的甲方也是有要求的,比如需要搞清楚自己的业务需求,甲方还得有能力根据业务需求来对众包项目进行拆分,这就需要甲方有自己的业务设计人员,懂得自己业务的基本逻辑,这样才能有效的把相关项目外包出去。像苹果公司开发iphone,自己完成整体设计,把不同的内容进行拆分,把不同内容拆分给最专业的人去完成,这样就能聚集最佳能力为自己所用,所以合理的业务拆分能力是非常重要的,也是非常考验一个公司的业务能力的。
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fir01
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啊。京东技术牛嘛? 我购物每年至少碰见一次缓存导致的问题,前年一次发了一堆耳机到我家
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叫我刀刀
叫我刀刀
无干货。。。
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netkiller-
netkiller-
怎么没人回复?
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netkiller-
netkiller-

引用来自“叫我刀刀”的评论

无干货。。。

有干货的人干不到这个层次。这个层次,吹牛B,的能力要求更高。


OH-小
OH-小
有干货,有湿货。干货涨见识,湿货增深度。
叫我刀刀
叫我刀刀
每个人对干货的定义不一样
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宁浩
宁浩
干货满满的
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百世经纶之傲笑红尘
百世经纶之傲笑红尘
希望不要重蹈"一将无能,累死狗东”的覆辙
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calvinwilliams
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可能技术能力一般,但理论和口才不错
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开源中国非官方人员
开源中国非官方人员
管理这玩意本身也很水
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知无涯者
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其实都是命中注定,有些人他就真的不会来事,傻乎乎的,只沉醉在自己的价值观中
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沙发迪
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高级说教
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