经济观察报 沈建缘 张昊
“我们是世界第三大智能手机厂商。我们还有很长的路要走，还有很多想要做的事情等待我们去完成。”微软CEO史蒂夫·鲍尔默这样解释微软收购诺基亚之后的新定位。
9月3日，微软宣布以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。并购后，新的诺基亚品牌和产品的命运将被重新书写，但这还远远不够。
在鲍尔默看来，“除革新精神以及在所有价位手机业务上的强大实力外，诺基亚还带来了在硬件设计和制造、供应链和制造业管理、硬件销售以及市场营销和分销等关键领域已被证实的能力与天赋。”
在接受科技网站AllThingsD采访时，他列举了微软收购诺基亚手机业务将会使微软变得与众不同的三个原因：减少合作的过程中存在很多法律 和后勤障碍；建行品牌投资的决策过程；同时增加商业利润。之前，微软从每款售出的诺基亚Windows Phone手机获得的收入还不足10美元，并购后 将增加40多美元的利润。
收购诺基亚将带给微软巨大的商业机会，正如巴尔默所言：“将使微软手机业务的市场占有率和利润加速上升，并将使微软以及其在设备和服务领域所有合作伙伴的机会增加。”
虽然这场并购终结了诺基亚作为独立手机品牌的历史，但微软将自己的前途下注在诺基亚身上，与其说微软将造就一个新的诺基亚，不如说诺基亚将造就一个新的微软。
惟有并购？
早在2011年2月11日，史蒂芬·埃洛普(Steven Elop)出任CEO之前，诺基亚在与苹果iPhone和谷歌Android系统的对抗中，已丧失优势——诺基亚被迫关闭Symbian基金会，甚至撤换了CEO。
诺基亚中国公司某前高管在接受经济观察报记者采访时回忆称，“因为当时对塞班系统软硬件一体化的依赖，诺基亚一直没有尝试新的技术，比如在触摸 屏方面进行大举投资。虽然这样的设计早在研究层面已经被证明可行，后在Maemo整个开发行程中的缓慢速度，影响了诺基亚响应市场的时间。”
当埃洛普在那份著名的“我们站在燃烧的平台上”的备忘录中推动诺基亚做出重大变革以求生存时，诺基亚仍有两个选择，Android系统或Windows Phone 7，最终，诺基亚选择了微软。微软开始每个季度向诺基亚支付数亿美元的“平台支持费”。
但将Windows Phone作为其主要的智能手机操作系统，并未改变诺基亚江河日下的颓势。
曾任诺基亚互联网服务事业部首席架构师的沈强在接受记者采访时表示，当时，微软希望通过合作“塑造一个和在PC时代相同的产业链，理想状况是通过和诺基亚深层次的合作打开市场，然后引起更多OEM(原始设备制造商)的兴趣。”这种模式，仍是通过平台构建产业链的方法。
最初，双方都给予了第一款产品lumia800最大的支持，“微软方面承担了很多原本OEM该做的事，包括一些很底层的程序设计，诺基亚来不及 做的，微软都会主动接过来；诺基亚则是专门有一个副总裁在西雅图微软总部。”沈强说。当时诺基亚针对这一项目的专门团队有100多人，分别部署在芬兰和美 国。
但情况并不如双方的预期，诺基亚越来越被动，而微软也发现除了诺基亚对它忠心耿耿之外，HTC和三星都在渐渐地疏远这个生态系统，上半年业内一直在传HTC要停掉WP(Windows Phone)产品。
“微软当时的战略是‘云+端’，优势在软件，但诺基亚认为硬件最重要。”沈强回忆，“当时双方都做过深刻的反思，但问题很大程度上是双方战略层面的脱节造成的。诺基亚越来越被动，而微软也越来越被合作伙伴疏远。”
在诺基亚内部，关于服务究竟是手段还是业务一直是内部讨论的重点话题。诺基亚现有的服务里，只有地图算是业务部门，有独立的预算，其他的都是从终端部门的预算中划拨的。这决定了服务不会成为诺基亚的盈利部门，只是对终端附加值的增强。
沈强当时主要负责地图、音乐、store等业务，但他说：“受制于终端的业务发展，诺基亚服务业务的预算越来越少。”这也是他后来选择离开诺基亚的原因。
磨合是大多数业务合作项目里的重头戏，但对于微软和诺基亚这两个完全来自不同领域的巨头来说，业务流程变得格外繁琐。
任何一次软件的更新，比如一种服务的更新，都要经过双重确认——先由微软开发出来，在自己的参考设计上运行顺利之后，推送给OEM厂商适配后再反馈给微软，还要二度开发，直到问题解决。这在时间上的消耗，通常以月为单位。
或许，这也是微软和诺基亚看到的收购比合作更有利的原因所在——至少整个开发流程简化了。一方面，微软需要等待一个合适的价格，在合适的时机完 成这一布局；另一方面，微软也承受不起将合作伙伴拱手让给竞争对手的代价，大约在一年前还有传闻说三星要收购，大概100亿美金。今年6月，华为也公开表 示将考虑收购诺基亚，以帮助自己成为全球领先智能手机制造商。
很显然，对于鲍尔默在《致股东的信》中的描述：“我们专注于为用户提供令人愉悦的跨硬件、软件和服务的无缝体验。打造一个广阔的Win- dows PCs、平板和手机生态系统。”目标而已，微软在过去30年所积累的软件生态系统和OEM供应链并不足以覆盖新的业务范围。
所以，在获得实质性的突破之前，“对微软的未来发展来说，这份协议称得上是大胆的一步。”鲍尔默说。如他所言：“随着两家公司越走越近，每家公司都需要根据不同的业务需求进行投资。并购简化了业务决策和思考过程，让经济更加统一。”
而将手机业务出售给微软，只留下网络设备业务、专利组合和Here地图服务，也被认为是对诺基亚所有利益相关方(包括投资人和员工)最好的选择。目前，这项交易正在等待诺基亚股东和相关机构批准，预计将于2014年第一季度完成。
软硬通吃
来自微软内部信息显示，2012年11月，鲍尔默在给内部高管的邮件中，就提及“组织架构的调整将与未来发展方向匹配，同时为未来成为设备加服务的公司做好准备”。
从2013年7月微软进行的组织结构重组结果看，服务和设备则被放在了更显要的位置——将所有的产品汇集到“一个操作系统”、“一个云平台”和“一套开发模式和多种应用模型”上成为可能。
前摩托罗拉中国区高管在接受本报记者采访时则表示，虽然同样是迎合了IT业界“软硬件整合”的潮流，但与谷歌作为移动互联网领域的获益者，收购 摩托罗拉更多的是锦上添花。“微软作为移动互联网的后来者和苹果的‘受害者’，必须寻找新的终端入口，而智能手机，将是最大的利润来源。将诺基亚这个硬件 终端收入囊中，使微软获得了向移动互联网迈进的最快速通道。”
他认为，在硬件厂商和软件操作系统的博弈中，毫无疑问，硬件处于劣势，占据绝对上风的是软件和操作系统，所有诺基亚没有太多的发言权。而微软在收购之前，就定位设备+服务。将诺基亚作为旗下的品牌，微软“设备+服务”的战略就更完整。
微软内部人士表示，目前微软已经成为“全球屈指可数的能提供完整的B2B、B2C产品和服务的公司，他不可能一夜垮掉，同样不可能一夜成名。” 他说，“我们走得晚，有历史包袱，我们是追随者和挑战者，我们深刻地意识到这一点，因此需要重新定位。挑战者的好处是能够永远充满活力，充满警觉地生活， 而不是变成老大，觉得自己无所畏惧。”
微软人的勇气或许来自于，微软已经有了更清晰的“未来的设备连接到云服务上”的愿景。在并购完成之后召开的投资者电话会议中，鲍尔默谈道，“我 们将为个人、家庭和企业提供综合服务，我们交付核心软件，通过OEM或其他形式提供设备，使他们获得基于云的服务。这是我们公司的根本转变，这是非常非常 重要的。”“五六年前我们就开始云计算转型。我们也一直在努力拟定设备。收购诺基亚，使我们有能力集中精力对消费者提供服务、设备的某种组合。”鲍尔默 说，“设备尤其重要，因为它真正涉及最终用户。坦白说，这是追求大规模用户群的最佳机会。”
他表示，在评估产品路径方面，将继续确保windows phone设备以诺基亚的品牌推出，因为这是“我们自己的电话”。同时，也会继续选择OEM模式，“从营销的角度来看那些看起来昂贵，但这对我们的股东是最佳的风险回报机会。”鲍尔默说。
鲍尔默预期，两家公司合并后将在2015年达到15%的市场份额，获得450亿美元的收入。但有关获得这种收入的模式，他认为，“用户获得服务 无需购买硬件”。这意味着，微软希望通过包括诺基亚手机在内的更广泛的硬件产品，为个人消费者和企业用户提供服务，在更多形态的终端上获得市场地位。
他特别指出，智能手机的成功对平板电脑很重要，而平板电脑会对整个PC业务有帮助，而这一切又会对更大的硬件终端业务有帮助。
硬件蓝图
这些“未来的”设备或许是平板或许是手机，或许是其他形式的某种硬件，这些都不重要，最重要的是，在这些设备后面，是微软定制的企业级软件，他 们内置了专门设计的服务系统。通过将这些终端设备提供给企业客户，微软靠数据、服务费、后台系统的服务获得盈利。硬件产品将不必在专卖店和渠道中出现—— 与苹果和谷歌的模式完全不同。
基于这些原因，并购诺基亚，将改变微软在移动终端市场对苹果和谷歌之间的竞争，但这一“突围行动”能否有助于微软在快速变化的市场上争得重要的一席之地，并不明确。
随着应用需求的增长，人们对于移动终端的定义更偏重于深层次的互动体验：热衷于与他人、与社会、与工作乃至与社交场合“融合”。因此对应用的追 求远非“华美的硬件”可以满足，移动终端产品也在寻求更新的生存之道。“创造新微软”的假设是建立在一种硬件产品创造新的业务模式的假设之上的——也许有 一天，在银行或汽车专卖店，人们一边随意聊着天气，一边就通过某种终端设备，点击定制了某款理财产品或新型汽车。
如果这种假设成立——定制化的应用和非凡的体验结合——那么，企业应用需求的蓬勃发展将使微软引领移动互联网的第二个黄金时代。
如今，制造业、电子商务、消费零售等等多个行业已经致力于提高客户体验，是时候把这种思维模式引入企业级市场了。但即便是全新的业务模式，也必须有效管理团队以及资产。合并后，双方的团队之间将如何实时协同合作，以释放出更多的资源，推动微软的创新和成长？
事实上，两家公司都拥有高度复杂的人员和资源配置，新的管理者需要借助这些工具培养新的创造能力。而微软若想实现这一目标，唯有把终端、服务以 及新的商业构想和创意融合到一起，使资源整合和创新能力同时得到提升。《哈佛商业评论》的研究显示，诺基亚的高超设计能力可以使得其产品在供应链、采购与 大量生产能力上得到强化。以诺基亚1616型号手机为例，该产品售价仅32美元的手机，而类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与 238美元。
而以开发周期论，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为300个，需要 50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。而“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍”，这可以大量降低采购成本。
虽然被诟病为“白菜价”的出售，但这起跨越大西洋的并购仍激发了人们的想象力，因为，从现在开始，虽然鲍尔默已决定在未来12个月内退休，但无论交易通过与否，这都将是鲍尔默留给微软的一份宝贵财产。
评论删除后，数据将无法恢复
微软“转基因” 软硬通吃
经济观察报 沈建缘 张昊
“我们是世界第三大智能手机厂商。我们还有很长的路要走，还有很多想要做的事情等待我们去完成。”微软CEO史蒂夫·鲍尔默这样解释微软收购诺基亚之后的新定位。
9月3日，微软宣布以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。并购后，新的诺基亚品牌和产品的命运将被重新书写，但这还远远不够。
在鲍尔默看来，“除革新精神以及在所有价位手机业务上的强大实力外，诺基亚还带来了在硬件设计和制造、供应链和制造业管理、硬件销售以及市场营销和分销等关键领域已被证实的能力与天赋。”
在接受科技网站AllThingsD采访时，他列举了微软收购诺基亚手机业务将会使微软变得与众不同的三个原因：减少合作的过程中存在很多法律 和后勤障碍；建行品牌投资的决策过程；同时增加商业利润。之前，微软从每款售出的诺基亚Windows Phone手机获得的收入还不足10美元，并购后 将增加40多美元的利润。
收购诺基亚将带给微软巨大的商业机会，正如巴尔默所言：“将使微软手机业务的市场占有率和利润加速上升，并将使微软以及其在设备和服务领域所有合作伙伴的机会增加。”
虽然这场并购终结了诺基亚作为独立手机品牌的历史，但微软将自己的前途下注在诺基亚身上，与其说微软将造就一个新的诺基亚，不如说诺基亚将造就一个新的微软。
惟有并购？
早在2011年2月11日，史蒂芬·埃洛普(Steven Elop)出任CEO之前，诺基亚在与苹果iPhone和谷歌Android系统的对抗中，已丧失优势——诺基亚被迫关闭Symbian基金会，甚至撤换了CEO。
诺基亚中国公司某前高管在接受经济观察报记者采访时回忆称，“因为当时对塞班系统软硬件一体化的依赖，诺基亚一直没有尝试新的技术，比如在触摸 屏方面进行大举投资。虽然这样的设计早在研究层面已经被证明可行，后在Maemo整个开发行程中的缓慢速度，影响了诺基亚响应市场的时间。”
当埃洛普在那份著名的“我们站在燃烧的平台上”的备忘录中推动诺基亚做出重大变革以求生存时，诺基亚仍有两个选择，Android系统或Windows Phone 7，最终，诺基亚选择了微软。微软开始每个季度向诺基亚支付数亿美元的“平台支持费”。
但将Windows Phone作为其主要的智能手机操作系统，并未改变诺基亚江河日下的颓势。
曾任诺基亚互联网服务事业部首席架构师的沈强在接受记者采访时表示，当时，微软希望通过合作“塑造一个和在PC时代相同的产业链，理想状况是通过和诺基亚深层次的合作打开市场，然后引起更多OEM(原始设备制造商)的兴趣。”这种模式，仍是通过平台构建产业链的方法。
最初，双方都给予了第一款产品lumia800最大的支持，“微软方面承担了很多原本OEM该做的事，包括一些很底层的程序设计，诺基亚来不及 做的，微软都会主动接过来；诺基亚则是专门有一个副总裁在西雅图微软总部。”沈强说。当时诺基亚针对这一项目的专门团队有100多人，分别部署在芬兰和美 国。
但情况并不如双方的预期，诺基亚越来越被动，而微软也发现除了诺基亚对它忠心耿耿之外，HTC和三星都在渐渐地疏远这个生态系统，上半年业内一直在传HTC要停掉WP(Windows Phone)产品。
“微软当时的战略是‘云+端’，优势在软件，但诺基亚认为硬件最重要。”沈强回忆，“当时双方都做过深刻的反思，但问题很大程度上是双方战略层面的脱节造成的。诺基亚越来越被动，而微软也越来越被合作伙伴疏远。”
在诺基亚内部，关于服务究竟是手段还是业务一直是内部讨论的重点话题。诺基亚现有的服务里，只有地图算是业务部门，有独立的预算，其他的都是从终端部门的预算中划拨的。这决定了服务不会成为诺基亚的盈利部门，只是对终端附加值的增强。
沈强当时主要负责地图、音乐、store等业务，但他说：“受制于终端的业务发展，诺基亚服务业务的预算越来越少。”这也是他后来选择离开诺基亚的原因。
磨合是大多数业务合作项目里的重头戏，但对于微软和诺基亚这两个完全来自不同领域的巨头来说，业务流程变得格外繁琐。
任何一次软件的更新，比如一种服务的更新，都要经过双重确认——先由微软开发出来，在自己的参考设计上运行顺利之后，推送给OEM厂商适配后再反馈给微软，还要二度开发，直到问题解决。这在时间上的消耗，通常以月为单位。
或许，这也是微软和诺基亚看到的收购比合作更有利的原因所在——至少整个开发流程简化了。一方面，微软需要等待一个合适的价格，在合适的时机完 成这一布局；另一方面，微软也承受不起将合作伙伴拱手让给竞争对手的代价，大约在一年前还有传闻说三星要收购，大概100亿美金。今年6月，华为也公开表 示将考虑收购诺基亚，以帮助自己成为全球领先智能手机制造商。
很显然，对于鲍尔默在《致股东的信》中的描述：“我们专注于为用户提供令人愉悦的跨硬件、软件和服务的无缝体验。打造一个广阔的Win- dows PCs、平板和手机生态系统。”目标而已，微软在过去30年所积累的软件生态系统和OEM供应链并不足以覆盖新的业务范围。
所以，在获得实质性的突破之前，“对微软的未来发展来说，这份协议称得上是大胆的一步。”鲍尔默说。如他所言：“随着两家公司越走越近，每家公司都需要根据不同的业务需求进行投资。并购简化了业务决策和思考过程，让经济更加统一。”
而将手机业务出售给微软，只留下网络设备业务、专利组合和Here地图服务，也被认为是对诺基亚所有利益相关方(包括投资人和员工)最好的选择。目前，这项交易正在等待诺基亚股东和相关机构批准，预计将于2014年第一季度完成。
软硬通吃
来自微软内部信息显示，2012年11月，鲍尔默在给内部高管的邮件中，就提及“组织架构的调整将与未来发展方向匹配，同时为未来成为设备加服务的公司做好准备”。
从2013年7月微软进行的组织结构重组结果看，服务和设备则被放在了更显要的位置——将所有的产品汇集到“一个操作系统”、“一个云平台”和“一套开发模式和多种应用模型”上成为可能。
前摩托罗拉中国区高管在接受本报记者采访时则表示，虽然同样是迎合了IT业界“软硬件整合”的潮流，但与谷歌作为移动互联网领域的获益者，收购 摩托罗拉更多的是锦上添花。“微软作为移动互联网的后来者和苹果的‘受害者’，必须寻找新的终端入口，而智能手机，将是最大的利润来源。将诺基亚这个硬件 终端收入囊中，使微软获得了向移动互联网迈进的最快速通道。”
他认为，在硬件厂商和软件操作系统的博弈中，毫无疑问，硬件处于劣势，占据绝对上风的是软件和操作系统，所有诺基亚没有太多的发言权。而微软在收购之前，就定位设备+服务。将诺基亚作为旗下的品牌，微软“设备+服务”的战略就更完整。
微软内部人士表示，目前微软已经成为“全球屈指可数的能提供完整的B2B、B2C产品和服务的公司，他不可能一夜垮掉，同样不可能一夜成名。” 他说，“我们走得晚，有历史包袱，我们是追随者和挑战者，我们深刻地意识到这一点，因此需要重新定位。挑战者的好处是能够永远充满活力，充满警觉地生活， 而不是变成老大，觉得自己无所畏惧。”
微软人的勇气或许来自于，微软已经有了更清晰的“未来的设备连接到云服务上”的愿景。在并购完成之后召开的投资者电话会议中，鲍尔默谈道，“我 们将为个人、家庭和企业提供综合服务，我们交付核心软件，通过OEM或其他形式提供设备，使他们获得基于云的服务。这是我们公司的根本转变，这是非常非常 重要的。”“五六年前我们就开始云计算转型。我们也一直在努力拟定设备。收购诺基亚，使我们有能力集中精力对消费者提供服务、设备的某种组合。”鲍尔默 说，“设备尤其重要，因为它真正涉及最终用户。坦白说，这是追求大规模用户群的最佳机会。”
他表示，在评估产品路径方面，将继续确保windows phone设备以诺基亚的品牌推出，因为这是“我们自己的电话”。同时，也会继续选择OEM模式，“从营销的角度来看那些看起来昂贵，但这对我们的股东是最佳的风险回报机会。”鲍尔默说。
鲍尔默预期，两家公司合并后将在2015年达到15%的市场份额，获得450亿美元的收入。但有关获得这种收入的模式，他认为，“用户获得服务 无需购买硬件”。这意味着，微软希望通过包括诺基亚手机在内的更广泛的硬件产品，为个人消费者和企业用户提供服务，在更多形态的终端上获得市场地位。
他特别指出，智能手机的成功对平板电脑很重要，而平板电脑会对整个PC业务有帮助，而这一切又会对更大的硬件终端业务有帮助。
硬件蓝图
这些“未来的”设备或许是平板或许是手机，或许是其他形式的某种硬件，这些都不重要，最重要的是，在这些设备后面，是微软定制的企业级软件，他 们内置了专门设计的服务系统。通过将这些终端设备提供给企业客户，微软靠数据、服务费、后台系统的服务获得盈利。硬件产品将不必在专卖店和渠道中出现—— 与苹果和谷歌的模式完全不同。
基于这些原因，并购诺基亚，将改变微软在移动终端市场对苹果和谷歌之间的竞争，但这一“突围行动”能否有助于微软在快速变化的市场上争得重要的一席之地，并不明确。
随着应用需求的增长，人们对于移动终端的定义更偏重于深层次的互动体验：热衷于与他人、与社会、与工作乃至与社交场合“融合”。因此对应用的追 求远非“华美的硬件”可以满足，移动终端产品也在寻求更新的生存之道。“创造新微软”的假设是建立在一种硬件产品创造新的业务模式的假设之上的——也许有 一天，在银行或汽车专卖店，人们一边随意聊着天气，一边就通过某种终端设备，点击定制了某款理财产品或新型汽车。
如果这种假设成立——定制化的应用和非凡的体验结合——那么，企业应用需求的蓬勃发展将使微软引领移动互联网的第二个黄金时代。
如今，制造业、电子商务、消费零售等等多个行业已经致力于提高客户体验，是时候把这种思维模式引入企业级市场了。但即便是全新的业务模式，也必须有效管理团队以及资产。合并后，双方的团队之间将如何实时协同合作，以释放出更多的资源，推动微软的创新和成长？
事实上，两家公司都拥有高度复杂的人员和资源配置，新的管理者需要借助这些工具培养新的创造能力。而微软若想实现这一目标，唯有把终端、服务以 及新的商业构想和创意融合到一起，使资源整合和创新能力同时得到提升。《哈佛商业评论》的研究显示，诺基亚的高超设计能力可以使得其产品在供应链、采购与 大量生产能力上得到强化。以诺基亚1616型号手机为例，该产品售价仅32美元的手机，而类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与 238美元。
而以开发周期论，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为300个，需要 50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。而“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍”，这可以大量降低采购成本。
虽然被诟病为“白菜价”的出售，但这起跨越大西洋的并购仍激发了人们的想象力，因为，从现在开始，虽然鲍尔默已决定在未来12个月内退休，但无论交易通过与否，这都将是鲍尔默留给微软的一份宝贵财产。